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一個人的努力，是加法效應(yīng)，一個團(tuán)隊的努力，是乘法效應(yīng)。團(tuán)隊精神，它無時無刻不在我們身邊發(fā)揮著它強大的力量。今天我們要走進(jìn)的最美一線，就是”擰成一股繩，勁往一處使”的D1機臺機長劉強的團(tuán)隊。

笑起來有個酒窩，謙和有禮、溫文爾雅是機長劉強給人留下的第一印象，被團(tuán)隊稱為“靈魂”的他，帶領(lǐng)著四個性格迥異的下屬，充分激發(fā)團(tuán)隊凝聚力，創(chuàng)造了以上數(shù)據(jù)。

新員工入職當(dāng)天到培養(yǎng)至能獨立操作的這個階段，是相當(dāng)重要的。團(tuán)隊的氛圍、成員的性格、團(tuán)隊工作的形式等，每時每刻都在對新員工造成影響。新員工入職后，若無人引導(dǎo)，他對這個團(tuán)隊的一切就會形成自己的理解和判斷，這個時候發(fā)現(xiàn)員工“不對味”了，再來糾正就很難了。

基于以上的考慮，劉強對于新人的態(tài)度就是，一切從源頭植入。入職當(dāng)天就宣導(dǎo)“團(tuán)隊凝聚力”，他會告訴員工：“從你加入我這個機臺起，你就不是個體，而是我們團(tuán)隊的一部分，團(tuán)隊會幫助你成長，同時機的臺好壞也都與你相關(guān)。”在接下來培訓(xùn)的日子里，劉強會不斷重復(fù)灌輸這個思想，同時督促團(tuán)隊其他成員用行動影響新人，比如態(tài)度友好、無私分享經(jīng)驗、主動幫忙、解決困難等，潛移默化下，“團(tuán)隊”這個概念慢慢的就深深植入了新人腦海中了。

劉強團(tuán)隊的每個個體就這樣被影響，他們幾乎從不請假，車間的吸煙點也很少看到他們的身影，“各司其職”的現(xiàn)象在D1機臺上從來看不到，“我們是凝聚在一起的團(tuán)隊，我們目標(biāo)一致”的思想深深扎根在他們每個人的心里。

“我不贊同一味的批評，一定要多站員工的立場，尊重員工。”關(guān)于團(tuán)隊管理，劉強給出了這樣的觀點。

劉強常常會給下屬們足夠的發(fā)揮空間，他認(rèn)為每個人的思路和視野都不一樣，一味的用自己的思路去指揮員工的發(fā)揮，其實就是在限制他的提升。正確的做法是將被動化為主動，將問題引導(dǎo)至員工本人立場，讓他思考。

比如在安全管理上，某個吊料員將料吊歪了，劉強不會直接去指責(zé)他，而是會問他：料吊歪了會有什么影響。員工會答：會砸下來。他就再問：砸下來傷害到的是誰？員工回答：是我。經(jīng)過兩問兩答，員工思考了，明白了安全管理是跟自己切身相關(guān)的，而不僅是與團(tuán)隊掛鉤的指標(biāo)，他就很樂意接受，并且由被動管理變成了主動管理。

劉強這種管理模式，使得他團(tuán)隊的成員都善于主動思考，善于自我管理，具備較強的內(nèi)驅(qū)力。整個團(tuán)隊就像是一汪活水，源頭就是員工自我驅(qū)動，充滿能量，奔騰不息。

* 圖為劉強團(tuán)隊“梯隊型”能力矩陣線

劉強說：“我們永遠(yuǎn)要為下一個崗位做好準(zhǔn)備”。

如果說劉強團(tuán)隊扎入人心的團(tuán)隊精神是“上層建筑”，那團(tuán)隊技能一定是“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”。重視輪崗培養(yǎng)，是劉強團(tuán)隊的最大特色，也是能取得如此亮眼成績的決定性因素。

劉強團(tuán)隊清晰的“梯隊型”能力矩陣線就說明了一切，成員技能按工序循序提升，而非專人專崗，這在其他團(tuán)隊鮮少看到。劉強一直形容團(tuán)隊就像是一根鏈條，每個人都是其中的一環(huán)，哪個時刻某個環(huán)缺失了，下端的環(huán)應(yīng)當(dāng)是快速接上缺失的位置，而不是等著那個環(huán)回來。

所以在平時工作中，在員工完成自己本職工作的情況下，劉強會安排他們?nèi)W(xué)習(xí)掌握其他工序，我們經(jīng)常可以看到他們機臺上料員在排刀，排刀員在關(guān)注品質(zhì)，過磅員在拆包。。。

整個團(tuán)隊正像劉強口中的活鏈條，環(huán)環(huán)緊扣，從不脫節(jié)，鏈條一直在轉(zhuǎn)，機臺的效率自然就高，機臺效率高，員工就更能感受到團(tuán)隊的力量，自發(fā)學(xué)習(xí)，互幫互助，互相影響，這是一個良性循環(huán)。